如何打造中间坚力量

注：根据6月份参加一个公开课内容整理。北京影响力企业管理公司总经理刘永忠所讲。

引子：
l 产品同质
l 价格同质
l 市场同质
在一个同质化的时代，企业如何成功？我们可以有哪些选择？（差异化、市场细分、创新、品牌、服务、人才……）。
大家讨论了很多，都是很好的见地。相信大家平时也是这么做的。但我说这么做不够。比如创新，我们董事长易发九先生有一门课《领袖的风采》，非常受欢迎，我们就准备把它制作成VCD发售。我们用加密技术做好了VCD，准备在15个城市逐个召开发布会，进行推广。但我们发现，当我们在北京开了第一个发布会，准备在上海开发布会时，盗版渠道已经在72小时内把这个VCD铺上了全国的货架。我们定价980元，而盗版只卖9.8元。在当今的环境下，无论是你的产品，还是你的商业模式都很容易被别人复制。所以创新对一个中小企业来讲，成本很高，收益却不能保障。我们可以看到有携程，就有千龙、芒果；有如家快捷，就有锦江之星；有分众，就有聚众，它们太相像了，以至于干脆合并了。再来说说服务，在一个竞争不够激烈的环境中，提高服务质量是有作用的。例如北京的服务业，由于业务量足够大，竞争不够充分，服务质量比南方明显要差。海底捞的服务好一些，生意就好得多。但在一个竞争激烈的环境中，服务就成了一个不得不做的事情，大家会达成一个同质化的平衡状态。服务成了竞争的一个必要条件，而非充分条件。
影响力给出的答案：核心高效的团队。为什么这么说？因为其它东西都容易模仿、复制，而唯有团队不能。所以要想成功，必须拥有足够数量的骨干团队。如马云的18条好汉，史玉柱的8位跟随者，牛根生的伊利旧部。成功者莫不如此。马云从北京回杭州二次创业时，对跟随他的人提出2个条件：1、每月月薪500元；2、马云要开会，无论多晚，要5分钟内骑车到马云家。结果18人选择了追随他，共同造就了阿里巴巴的今天，而他们也都成了独当一面的大将。大家可以想一想，如果你开出这两个条件，有多少人会跟你？
所谓骨干，有两个特征：曰核心；曰高效。在公司的发展过程中，永远都会伴随着困难、灾难、乃至破产，这是早晚要发生的事情。公司能否越过这些关口，继续发展下去，就看你是否拥有这样的中坚力量。所以说，看一个总经理是否成熟练达，要看他对突发事件的处理水平，而不仅仅看日常事务的完成。因为员工你随时都可以从人才市场上找到，而骨干却不能马上获得，所以困难来临时，就能看出总经理平时是否培育了骨干。这是一个重要而不紧急的事务，所以很多人都在这上面栽跟头——由于事务繁忙而忽略了对骨干的培养。
所谓团队，有两个特征：共同的价值观，共同的目标。其中前者是区别于团伙的标志。因此，作为总经理，要建设团队，而不单单是一个乌合之众的团伙，就要在团队内建立共同的价值观。作为职业人，价值观应包含忠诚、专业等内容。有了忠诚才能成为核心，有了专业才能达到高效。而只有核心高效，才称得上骨干。
忠诚价值观有4层含义：
F 忠诚于职业精神
要经得起利益诱惑，有职业操守。
F 忠诚于公司
关键在于公司是否忠诚于员工。为什么儿不嫌母丑？因为母亲对儿子有养育之恩。要想员工忠诚于公司，公司对员工也要养、育。其中养包括薪金、福利、奖金；育包括培训、参观、旅游、指导、批评等，使员工在心智、能力上得到成长。许多老总抱怨员工白眼狼、养不熟，关键在于只有养，没有育。员工对公司的忠诚不是来自于薪酬，而是来自于公司是否提供了合适的成长环境和条件。高薪并换不来死心塌地，患难与共。反之，如果员工离心离德，离开时恨不能把公司玻璃都砸了，那这个公司离玩完也就不远了。
F 忠诚于客户
条件：企业自身能够承受范围之内。因为我们知道，客户的需求是无止境的，你满足他它这个需求，他还会产生下一个需求。比如今天的免费课，学员就会讲，课是不错，如果环境好点就更好了。我也想在五星级饭店来讲，但我们公司就受不了了。再如有家餐厅墙上写着“1、客户永远是对的；2、如有例外，请参考第1条”。而这只是口号，它实际上做的到吗？
F 忠诚于家庭
一个职业人，要能够承担基本责任。

案例：98年我应聘麦肯锡公司的咨询师岗位。面试者问我一个问题：当发生利益冲突时，请问你选择1）忠诚于公司；2）忠诚于职业；3）忠诚于上司；4）忠诚于客户。这个问题其实没有标准答案，测的是应试者的心态，其价值观是否符合公司的价值观，是否符合该岗位要求的价值观。大家也可以问一下自己。
所以看一个员工是否是核心，不是看他的职位高低，岗位如何。你的司机、前台，甚至保洁员，都可能成为公司的核心。但一个公司是以盈利为目标，仅有忠诚还不行，还要专业高效，否则就成了愚忠。
专业价值观包含5个方面
F 事业而非职业
凡事主动是事业成就的基础。（收银员的案例）
F 简单坚持
绝招来自于重复。（俯卧撑；政法大学的12年毕业生的服装品牌）
F 即知即行
知道→做到→悟到。（贵州一百的案例）
F 循序渐进
时间是最好的磨刀石。（蒙牛危机的案例）
F 制度化运作
没有规矩不成方圆。不同的人从不同的视角看制度，其感受是不同的。作为职业人，永远不要挑战制度。因为制度反映的是制定者的意志，而非执行者的意志。作为执行者，只能执行。如果你想得到一个完全符合自己心意的制度，只有先遵从制度，等待有一天自己来制定制度。

总结：总经理的任务无非就是经营管理。所谓经营，是面向将来，确定方向。这需要建立一个可持续的商业模式。所谓管理，是针对现在，是通向未来的路径。所有的行业，无论是咨询、餐饮，还是IT、零售，都要透过人来完成。所以对管理者而言，都是一个组织发展的事，相同的课题：其核心就是打造中坚力量。

问题：DELL招聘年薪60万美元的中国区经理的面试题。
DELL的一个中层会议上，某高级厂长正在主持会议。人力资源经理送来一份考评文件，里面有对该厂长去年的工作评价。厂长看完勃然大怒，当众宣称要求加薪，否则3日内离职。人力资源经理向公司董事长汇报了此事，董事长责成作为总经理的你来处理此事。此时生产正处于一年的高峰期，而从市场上寻找能胜任高级厂长的人员的周期是6个月。厂长离职，必然对生产带来重大的影响。请问你打算如何处理？
提示：1、受过基本工商训练的人应该知道，在对公司高管进行处理时应遵循2个原则：双赢和不损伤士气；2、职业经理人的3个高压线：贪污、渎职和公然对抗。